安博体育官网资本烧钱上百亿汽服连锁和汽配连锁为何还是难以突破?
发布时间:2024-06-11 18:24

  安博体育官网资本烧钱上百亿汽服连锁和汽配连锁为何还是难以突破?本文为 野村綜研(上海)咨询有限公司合伙人 朱四明 在民族品牌零公里润滑油冠名的2024(第十五届)汽车服务世界超级大会-主论坛上的发言实录整理,为便于阅读有所调整。

安博体育官网资本烧钱上百亿汽服连锁和汽配连锁为何还是难以突破?(图1)

  今天给大家分享一下我们最近的研究,题目是《“连而不锁”或“锁而不连”,后市场连锁破局之道》。

  分享主要分为三个部分,一是我们所看到的现象,二是从战略层面的解决思路,三是从运营层面的解决方法。

  现在有大量的全国连锁,我们发现一个现象,它们基本上处在连而不锁或锁而不连的状态,非常难突破营业额的瓶颈,独立售后突破3亿营收的企业凤毛麟角。

  连而不锁是门店数量很多,但是项目少,渗透率低;锁而不连是项目丰富,渗透率高,但开店困难,这是非常直白的两个现象。

安博体育官网资本烧钱上百亿汽服连锁和汽配连锁为何还是难以突破?(图2)

  在体系建设上,我们也是一家上市公司,一年有300多亿人民币的营收,我们研究了几十个行业,其实每个行业的规律大同小异。

  汽车后市场及相关工业品流通赛道,企业核心能力分为三阶段/四等级,现在在座的企业,基本上是在最下面一层往下,而往上走就是三阶段。

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  第一阶段,企业有产品没体系,这在健康、食品、美容赛道更加明显,很多企业有一个好的概念,找点子公司做策划,从营销开始,很快变成小几十亿的公司进行上市。

  三年前我们发现这家公司,总部在福州,同一个时间在深圳也有一家类似公司,他们在海外电商渠道销售中国配件,大家觉得这个赛道不新鲜。

  截至去年底,这家公司营收是深圳那家公司的2倍多,今年结束应该会达到3倍多,现在启动了IPO辅导。

  深圳那家企业的个人观点太多了,我觉得不是现在要做的事情,换句话说,他们的想法针对很多用户的时间点不对。

  目前整个汽车产业发生了巨大变化,大量车企退出中国市场;新能源车在冲击汽车产业格局,当然绝大部分新能源车未来不一定存在,还存在分化期。

  迄今为止,投资方、各地政府所有做的事情,都是针对供给侧,也就是需求端,但是卖车这块没有本质变化,虽然4S店体系在衰落安博体育官网,但未来到哪里买车?网上买吗?好像不是这样。

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  在门店形态层面,如果多家门店运营,只需要一个模型还是要有很多模型?很多连锁的模型都没有搞清楚,导致战略不清晰。目前来看,大店连锁是难以经营的,怎么连、怎么锁、怎么管都是挑战。

  在覆盖区域层面,首先在一个地域打透,再到一个省,再到全国。很多在小地方做得不错的连锁,下一步就到全国扩张连锁,他们感觉没什么风险安博体育官网,又能挣钱。我们在上一个周期发现,部分规模很大的中国企业,做生意不太看风险,主要看收益。但是一旦出事故,外地的连锁能不能管理?用不用总部的品牌?出了事算谁的?

  客观上,服务行业尤其难以评估风险,一旦发生事故,冲击的是整个品牌。目前中国汽车产业在全世界范围内发生的变化最为明显,很多车企正在离开中国。

  这么多车的售后服务谁来做?无论是法规层面还是公司责任层面,车企都要对车负责,但是4S体系又在缩减,所以,行业释放出来了结构性流量。

  我们做了一个匹配,以某全国连锁和JEEP为例,前者的连锁门店在全国分布,而JEEP品牌在各省保有量比较可观,并且主要以进口为主。

  这家全国连锁有1000多家加盟店,很多是低级别城市的大店,他们有机会承接JEEP这样的车企的售后体系,获得授权,做索赔业务,拿到原厂配件,这对于加盟体系一定是流量。

  汽车的四大总成,动力总成、智能总成安博体育官网、底盘总成、车身总成,其中新能源真正的影响到是动力总成和智能总成,动力和智能跟在座的关系不大,因为做不了,我们的机会在底盘和车身,它们不受制于车企。

  在卖车的体系中,从来没有产生京东和国美这样的公司,并且很多4S上市集团,现在的市值并不好,4S店只是特定历史阶段而已,4S店在美国售后体系占比只有20%多,80%是独立售后。

  随着4S体系不断下行,未来提供多品牌一站式购车体验的超级卖场将逐步出现并流行,比如10万平方米的超级卖场,新车、二手车、衍生服务等业务融合,未来一定会出现。

  我谈谈我们对华为体系的理解,很多人告诉我华为体系特别好,但是很多朋友,尤其是小几十亿的公司,说华为体系差点把公司整没了。

  所以关键在于能不能用华为的体系,对早期企业而言,选择在什么时间点、从什么体系开始构筑至关重要。

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  目标里面还有一个关键值,指标,为什么设这个满意度?满意度多少就够了?这就像量身高必须要用到尺子。

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  华为体系的开端是华为基本法,在思想层面统一,那是1995年;大规模引进体系是1999年IBM做的体系;全面引入体系是2003年美世做的体系。

  我们认为制造业、流通业基本上3-10亿就要建体系,像零公里现在是国内优秀润滑油企业, 15-16亿的规模,现在是建体系的时候了;服务业的规模则是1-3亿。第一阶段,前台发展,后台污染,寻找结构性机会。如果第一阶段没有体系,一定要做营销体系,这是基于市场导向的快速突破,对用户分类,确定用户需求,基于此设计服务项目、门店类型,并且贯穿到组织和考核。

  第二阶段前台放缓,后台治污,包括关键的营销环节击穿、价值链打通,以及组织机制、IT系统优化迭代。

  今天的主题是“连而不锁”和“锁而不连”,我们看到两个现象,一个是有店但是项目进不去,一个是项目太复杂开店很困难。